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2017年福布斯富豪榜上，陳邦以164.2億身家成為民營醫院領域最富有的人。

與此同時，他一手打造的愛爾眼科、中國民營醫院IPO第一股，也在7年的時間內實現了旗下醫院規模從19家到100多家、營業收入從6億元到40億元、市值從60億元到逾300億元的快速擴張。在至今亦步亦趨的民營醫療領域，愛爾眼科可謂傳奇。

1.海南島的千萬富翁

陳邦創立愛爾眼科似是命運使然，早年他的命運便因眼睛而發生轉折。

1965年9月，陳邦出生于長沙南門口的一個普通家庭。1982年，17歲的陳邦入伍，彼時他的夢想是成為一名軍官，并為此不懈努力。當了兩年兵后，他考上軍校，卻因“紅綠色盲”遭到退學，“軍校夢”戛然而止。

退學返鄉后，陳邦進入國企工作，兩年后，和大多不甘于過“一眼望到頭”生活的年輕人一樣，陳邦毅然辭職下海創業，干裝修、搞貿易、做飲料批發、弄文化傳播，幾年時間內，他幾乎看什么賺錢便做什么，由此實現了原始的資本積累。

90年代初，“十萬人才下海南”的熱度猶勝，陳邦也聞機而至，成為椰樹牌椰汁的總批發商，由于市場行情好，他的原始積累很快變成了人生的第一桶金。

代理商生意火熱時，恰逢海南房地產市場噴發，無數野心家投身其中，并就此功成名就。陳邦也很快成為其中一員，火爆的房市令他的財富如滾雪球般迅速累加。

25歲那年，陳邦幾乎在一年間暴富，身家近億的他抽古巴雪茄、開奔馳跑車，還娶了一位漂亮的太太。

對于海南島而言，那是一個瘋狂的樓市年代。難以想象，當時總人數不過160萬的海南島上出現了兩萬多家房地產公司。短短3年時間，其房價增長超過4倍。

但千萬富翁扎堆產生之際，這場饕餮盛宴卻突然崩盤。1994年，海南房地產泡沫破滅，600多棟“爛尾樓”遍及各處，18834公頃閑置土地、800億元積壓資金，和高達300億元的銀行壞賬隨之而來。

伴隨著這場巨變，億萬富翁陳邦損失慘重。

海南房市破滅后，有人一蹶不振，有人帶著資金逃離，享受閑云野鶴的生活。但陳邦卻不甘如此。軍校中的摸爬滾打造就的鋼鐵意志，讓他不僅經受住了這次考驗，還迅速展開了新的規劃，將目光投向了堅冰初破的兩岸交流。

彼時，以民間交流代替官方交流是打破海峽兩岸隔閡的有效方式。1995年，陳邦決定孤注一擲，拿出全部家底8000萬，在臺灣投資一個文化主題公園，希望藉此實現穩定的現金流，他也成了首個到臺灣投資的大陸人。

正當陳邦躊躇滿志、計劃東山再起時，兩岸關系卻因李登輝訪美開始惡化。政治形勢的波動中，經濟行為顯得脆弱不堪，陳邦的投資幾乎血本無歸，8000萬元瞬間打了水漂。在臺灣桃園機場，這個七尺男兒突然淚流滿面，暈倒在地——那是陳邦人生的最低潮。

低潮期持續了兩年，未見絲毫轉機。陳邦不僅陪光了錢，甚至就連斗志都有所消磨，身體也日漸消瘦。

1997年，陳邦因病住進長沙市第三醫院，在這里，他突然又迸發出了創業的熱情。陳邦此前沒有住過院，這是他第一次近距離感受醫療行業，切身了解其存在的不足。期間，他想起有位上海朋友曾和醫院合作，引進國外先進設備和技術，在上海第六醫院做白內障手術。

當時正值國家政策放寬，政府鼓勵國有醫院引進社會資金提高醫院的設備和技術水平。于是，陳邦出院后立馬東拼西湊了3萬元，以預付10%定金的方式，從國外買了眼科醫療設備，并采取“院中院”的形式（以營利為目的的個人或組織承包醫院科室并自負盈虧的經營模式）與長沙市第三醫院捆綁合作，利用其場地和醫生做近視檢查和常規近視手術。

彼時的陳邦只是將這作為謀生的小生意。“我是誤打誤撞進入醫療行業。”他說。靠著這三萬元，陳邦拿到了一把打開300億元市值醫療公司的鑰匙，這一點，即便是他自己亦是始料未及。

2.中國首家IPO上市的醫療機構

2000年，國家開始大力整治公立醫院的“院中院”，形勢所逼，剛賺了點錢的陳邦只得從公立醫院搬出來。但天無絕人之路，同年，國家衛生部等8部委下發《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》，允許民營資本開辦盈利性醫院。

聽到這個消息，一籌莫展的陳邦喜上眉梢。2001年，經過1年考察和準備，陳邦收購了家鄉的一家公立醫院——長沙鋼廠職工醫院，愛爾眼科的雛形就此形成。

設立南方“根據地”的同時，陳邦又在沈陽開設了第一家真正意義上的專科醫院，南北方市場同時發展。“為了有足夠的啟動資金，我能用的方法都用了。”陳邦一臉苦笑回憶說。當時的愛爾眼科幾乎動用了承兌匯票、融資租賃、信托計劃等各種融資手段，才得以上路。

離開公立醫院的資源依托，自己辦一家醫院，這件事至今仍困難重重，在當時更是接近異想天開。公立醫院多年來在老百姓心中形成的口碑效應不論，光是資金、場地、設備、人才的高投入都讓人想打退堂鼓。作為第一個敢吃螃蟹的，陳邦卻看到了巨大的商機。

首先，通常眼科的收入占公立醫院總收入的比例僅為2.5%-5%，屬于“小科”，未得到該有的重視。然而，我國每年僅白內障的新增患者就有55萬例，這還不包括已患有白內障而沒有及時治療的患者，醫療資源總體長期處于缺乏狀態。數據顯示，僅白內障和眼底疾病的醫療市場空間，就高達250億元。

其次，從行業利潤率看，醫保內的服務項目利潤率相對較低，而非醫保內項目的利潤率則相對較高。醫保內的眼科醫療項目，如白內障、青光眼等，一般毛利率約為30%-50%。非醫保內的醫療服務項目，如準分子激光項目，其毛利率則一般在50%以上。

從上世紀90年代起，準分子激光手術治療近視眼的技術被引進中國。當時，做一次準分子激光糾正近視的手術，價格高達數萬元。每年接受準分子激光治療手術的病人大概在100萬左右，已超過了白內障手術的病人。

因此，一臺價值百萬元的準分子激光治療儀器，半年不到就能收回成本。

這些數字和醫療資源的現狀告訴陳邦，他不得不做。

回首看來，愛爾眼科各項業務中，白內障和準分子激光手術增長最快，年均增速在40%-80%之間。可見，16年前的陳邦對政策開放帶來的醫療市場空白點的判斷，頗具戰略眼光。

2003年初，站穩腳跟、業績不斷飄紅的愛爾眼科，在長沙、成都、武漢等地開始新一輪“跑馬圈地”，并將觸角伸向上海、深圳等一線城市和湖北、湖南等三線地級市。

由于一開始的規范運作和精準定位，剛起步的愛爾眼科就得到了國外資本的青睞，其中世界銀行集團國際金融公司（IFC）向其提供了6400萬元的長期低息貸款。

借助資本的力量，短短數年間，陳邦在全國11個省市開出19家連鎖眼科醫院，其營收也順勢高漲。華商韜略梳理的信息顯示：2006-2008年，愛爾眼科營收數據分別為1.91億元、3.2億元和4.39億元。

由于民營醫院前期投入成本大，缺少融資渠道始終是制約公司發展的瓶頸，于是讓愛爾眼科上市成為陳邦的夙愿：“上市能讓我去更多地方、開更多醫院。讓更多人通過資本市場的靈活運作，享有優質、負擔得起的醫療服務”。

但是民營醫院的上市和其他企業還不一樣，其準備工作涉及發改委、衛生、藥監等18個部門，為了準備相關審查材料，陳邦在兩年多時間中經常失眠。嚴重時，他每天抽兩三包煙來緩解焦慮。

2009年10月，愛爾眼科成為第一批創業板公司，陳邦敲響財富之鐘的那一瞬間，也完成了中國醫療行業在資本市場的處女秀。上市后，陳邦直接和間接持有愛爾眼科6544.6萬股，占比達49.02%，按當時28元的發行價計算，陳邦身家瞬間飆升至18.32億。

3.三級連鎖引領擴張之路

雖然愛爾眼科發展迅猛，但國內眼科醫療行業依舊被看作是公立醫院的天下，民營眼科醫院的發展大多磕磕絆絆，政策的限制被認為是其中因素之一。但陳邦卻認為，“民營醫院發展不好，有醫療體制的原因，但首先應該從自身找原因。”

中國專業眼科醫療機構前8位的收入總額僅占行業總收入的不足20%。但在以城市為單位的區域市場上，這一比重卻高于70%。這說明，國內眼科醫療服務行業的競爭格局呈現出了“全國分散、地區集中”的特點。

針對此，愛爾眼科實行了三級連鎖的商業模式，將其連鎖機構分成三個層級。

第一層級：把臨床及科研能力最強的上海愛爾作為一級醫院，定位為公司的技術中心和疑難眼病患者的會診中心，并對二級醫院進行技術支持；

第二層級：把具有一定規模和較強臨床能力、位于省會城市的連鎖醫院作為二級醫院，定位為著力開展全眼科服務、代表省級水平的疑難眼病會診中心，并對三級醫院提供技術支持；

第三層級：把建立在地市級城市的醫院作為三級醫院，側重于眼視光及常見眼科疾病的診療服務，就此形成層層緊密相扣、覆蓋各級城市的業務網絡。

“一級醫院是連鎖體系中技術和研發的制高點，要與國際接軌，二級醫院所在的省會城市人口密集，是目前愛爾營業收入的主體，而三級醫院所在三線城市則是未來的方向。”陳邦解釋“三級連鎖”商業模式的制定初衷。

事實上，反觀國內傳統公立醫院大多以開設分院的形式進行擴張，但因為各醫院所有權不同，在內部管理上，分院與總院之間并沒有多大關聯，因此“連而不鎖”現象普遍。

三級連鎖的商業模式，說白了是通過復制醫院來快速“圈地”，特別是復制到陳邦看中的二、三線城市。從技術上，通過上一級醫院對其下屬的一級醫院提供技術支持，讓新建立的醫院在短時間內快速開門營業。在專業人才上，2013年成立的愛爾眼科學院是直屬中南大學的二級學院，可以持續為連鎖醫院提供人才儲備。

這種模式有別于傳統連鎖“統一管理、統一采購”的普通模式，強調內部資源的不對等整合，直接目的是突出個性化服務，即以患者需求為中心。

愛爾眼科的“中心城市醫院-省會醫院-地級醫院”三級模式，是民營專科醫療機構在商業模式自我探索的道路上的一次創新之舉，是在傳統連鎖與綜合醫院之間衍生出的“平衡物”。

試想，如果搞傳統連鎖，所有都要求“統一”，愛爾眼科的二、三層級機構不可能達到第一層級醫院的科研優勢；而如果搞綜合醫院，對資金、設備、場地、人才都是極大考驗，擴張之路絕不會像現在這般迅速。

華商韜略梳理的信息顯示：目前，愛爾眼科在二、三線城市的發展速度每年都超過兩位數增長，連鎖醫院只要經營時間達到4至5年的，業績一般都可以在當地的眼科醫院名列前茅。陳邦稱，到2020年，愛爾眼科計劃建立200家地市級醫院，1000家縣級醫院或門診部，門診量達到1000萬，實現100億元收入。

4.高速擴張的隱患

作為連鎖企業，愛爾眼科“跑馬圈地”的戰略初衷無非是快速搶占市場、增加營業收入。

2016年，愛爾眼科實現收入40億元，同比增長26.38%；凈利潤5.58億元，同比增長30.30%。漂亮的財務報表讓陳邦信心倍增：“人口年齡結構變化和患者就醫意識增強，讓眼科醫療的自身增量很大，十年內難有瓶頸。”

以武漢愛爾醫院為例，其2015年實現營收3.2億元，根據市場潛在需求估算，武漢愛爾眼科未來三年的營收能達到7-8億元。陳邦預估公司每年營收保持28%的增長，2020年就能達到百億規模。

截至2016年底，愛爾眼科旗下共有60余家控股或全資醫院。像武漢愛爾這么會賺錢的醫院至少有10家，這10家醫院的去年總營收占公司營收（40億元）40%以上，凈利潤則達到公司凈利潤的70%。可見“跑馬圈地”效果明顯。

迅速攻城略地，搶占市場似乎是大部分中國企業無法擺脫的宿命，在這場宿命的奔跑中，成為行業“先驅”的寥寥無幾，變成“先烈”的卻不在少數。

2015年，曾經獲得“中國連鎖百強企業”稱號的一丁集團破產。大幅布局物聯網行業的企業戰略看似超前，實則缺乏冷靜思考，從而導致盲目擴張，最終“城門失火、殃及池魚”，一家門店倒下后，全國幾百家連鎖門店在一夜之間全部關閉。

電商領域中有凡客，進出口領域有寧波中強工具……一批風光無限的先行者因無序擴張、資金鏈斷裂而折戟沉沙。愛爾眼科在瘋狂擴張的道路上一路狂奔，漂亮的財報讓其風光無限，但擴張戰略背后也埋下了諸多風險。

首當其沖的是醫療風險。醫療行業屬于高風險行業，光鮮亮麗的財務報表背后，醫療管控風險是難以想象的。伴隨著業務規模的迅速擴張，愛爾眼科頻頻爆出醫療事故。

2014年，武漢愛爾眼科醫院兩病人死亡。死者的家屬質疑愛爾眼科“對搶救很不在行，沒有急救室和急救設備”、“醫生也是值班的眼科醫生，對突發的事件沒有好的措施”、“2個小時左右才拉到人民醫院，這就是錯過了搶救的最佳時間”。

2016年，四川省衛計委官網公布的72家醫院審議結果顯示，3家醫院二級甲等評審不合格，成都愛爾眼科位列其中。

今年3月，一篇《湖南新化愛爾眼科醫院被指醫療事故導致一患者左眼摘除，患者家屬討說話遭院方請人毆打》的媒體報道瘋傳網絡，再次將愛爾眼科推上輿論的風口浪尖。

即使在公立醫院，醫療風險也不可避免。作為民營醫院，愛爾眼科宣稱近兩年的醫療糾紛事故率控制在千分之二以內：2016年醫療糾紛支出只占收入總規模0.13%，明顯低于行業水平。

但從絕對數值上看，這個數字也有500萬，從長遠看，醫療事故給品牌影響力造成的負面效應更是無法用金錢來衡量。作為品牌連鎖企業，當某一個地方的愛爾眼科品牌出現危機時，其負面“多米諾骨牌”很可能波及全國的愛爾眼科醫院，從而影響全國醫院門店的業績。

其次，企業擴張帶來的人才風險不可小覷。當大量資本進入民營醫療行業，即，當錢的問題解決后，人才流失成了企業必須要面對的問題。

連任正非都承認：“哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。”

公立醫院集聚大量高水平的醫療人才，留給民營醫院的人才儲備本來就欠缺，再加上行業競爭者北京同仁醫院、廣州中山眼科中心等對人才的爭奪，醫生頻繁跳槽已成為民營醫院常態。

對此，2011年中期，愛爾眼科推出了股票期權計劃。2013年初又推出限制性股票激勵計劃。

兩次股權激勵，不但保證了公司業績目標的超額完成，并且讓公司300多名核心骨干受益，但是股權激勵也逐漸顯現“不公平”的地方。

首先，個人努力與股價的關聯度太低，某個股權激勵對象工作績效不管是優是良，獲得同樣股票的增值，其次，股權激勵對上市公司來說成本較高，激勵的份額對個人來說就偏低。

2014年4月8日，愛爾眼科又推出了醫療行業第一份“合伙人計劃”。

“合伙人計劃”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院。比如，在新建醫院中，20%-30%的股權讓所在醫院的核心主力以及上級醫院的骨干持股，讓他們平價投資，不收取品牌溢價。

這意味著，愛爾眼科每個人的工作成效與其未來回報直接掛鉤，也讓醫生從雇員角色徹底轉變成公司股東。

外界普遍認為，愛爾眼科這項“股權激勵2.0版本”將可能培育出中國第一批千萬級醫生富翁。

理想狀態下，如果一家眼科醫院投資1000萬元，在正常情況下第5年凈利潤約500萬元。以目前16倍市盈率計算，醫院整體估值8000萬元。假如醫生投資了250萬元（占25%），扣除個稅后，本利合計高達1650萬元。

實現“理想狀態”的前提，是愛爾眼科的每年凈利潤必須保持在10%以上。但民營醫療機構的業務受到社會政策輿論環境影響較大，去年第三季度，愛爾眼科收入和凈利潤增速并肩創造近11個季度以來新低，這和當時“魏則西事件”引發網友對民營醫院的輿論聲討不無關系。

即便是領跑行業、招數頻出，在民營醫療這個遍地是雷的領域里，陳邦不得不持續改變以作應對。

2016年，愛爾眼科以1800萬美元并購Wang Vision ——一家擁有全球前沿的屈光手術技術，并擁有全面角膜成像技術的一流眼科中心。今年4月11日，愛爾眼科發布重大公告，擬以1.52億歐元收購歐洲最大連鎖眼科醫療上市機構Clínica Baviera, S.A。如果收購成功，“全球最大眼科集團”之名將納入愛爾眼科門下。

對于愛爾來說，借助資本的力量，并購海外醫療機構，無外乎以下幾方面考慮：一是風險分攤，前文中所提及的醫療糾紛、人才流失風險可通過海外并購進行分攤，要是“東方不亮”，還可以“西方亮”。

二是可以為愛爾挖掘其他更為成熟的營銷渠道，集團市值雖然超300億元，但它占中國眼科市場的比重還不到10%，因為每家醫院的服務能力和服務半徑都是有限的，北京同仁醫院、廣州中山眼科中心等競爭者在區域內有很強競爭力，與其在一線城市耗費精力和前者廝殺，不如借助資本的力量，提早布局海外市場。